Phân tích quyết định (DA) là gì?
Phân tích quyết định (DA) là một cách tiếp cận có hệ thống, định lượng và trực quan để giải quyết và đánh giá các lựa chọn quan trọng mà các doanh nghiệp đôi khi phải đối mặt. Ronald A. Howard, giáo sư khoa học quản lý và kỹ thuật tại Đại học Stanford, được cho là có nguồn gốc từ năm 1964. Ý tưởng này được các tập đoàn lớn và nhỏ sử dụng khi đưa ra nhiều loại quyết định, bao gồm quản lý, điều hành, tiếp thị, vốn đầu tư, hoặc lựa chọn chiến lược.
Hiểu phân tích quyết định (DA)
Phân tích quyết định sử dụng nhiều công cụ để đánh giá tất cả các thông tin liên quan để hỗ trợ quá trình ra quyết định và kết hợp các khía cạnh của tâm lý học, kỹ thuật quản lý, đào tạo và kinh tế. Nó thường được sử dụng để đánh giá các quyết định được đưa ra trong bối cảnh của nhiều biến số và có nhiều kết quả hoặc mục tiêu có thể. Quá trình này có thể được sử dụng bởi các cá nhân hoặc nhóm cố gắng đưa ra quyết định liên quan đến quản lý rủi ro, đầu tư vốn và quyết định kinh doanh chiến lược.
Chìa khóa chính
- Phân tích quyết định là một cách tiếp cận có hệ thống, định lượng và trực quan để đưa ra quyết định kinh doanh chiến lược. Phân tích quyết định sử dụng nhiều công cụ và cũng kết hợp các khía cạnh của tâm lý học, kỹ thuật quản lý và kinh tế. phân tích có thể được áp dụng. Cây phân tích và sơ đồ ảnh hưởng là những biểu hiện trực quan giúp ích trong quá trình phân tích. Các nhà khoa học cho rằng phân tích quyết định có thể dễ dàng dẫn đến tê liệt phân tích và do quá tải thông tin, không thể đưa ra bất kỳ quyết định nào.
Một biểu diễn đồ họa của các lựa chọn thay thế và các giải pháp khả thi, cũng như các thách thức và sự không chắc chắn, có thể được tạo ra trên cây quyết định hoặc sơ đồ ảnh hưởng. Các mô hình máy tính tinh vi hơn cũng đã được phát triển để hỗ trợ quá trình phân tích quyết định.
Mục tiêu đằng sau các công cụ này là cung cấp cho những người ra quyết định lựa chọn thay thế khi cố gắng đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp, đồng thời nêu ra những điều không chắc chắn có liên quan và đưa ra các biện pháp về việc sẽ đạt được mục tiêu tốt như thế nào nếu đạt được kết quả cuối cùng. Sự không chắc chắn thường được thể hiện dưới dạng xác suất, trong khi ma sát giữa các mục tiêu xung đột được xem xét về mặt đánh đổi và chức năng tiện ích. Đó là, các mục tiêu được xem xét về mặt giá trị của chúng hoặc nếu đạt được, giá trị mong đợi của chúng đối với tổ chức.
Mặc dù bản chất hữu ích của phân tích quyết định, các nhà phê bình cho rằng một nhược điểm lớn của phương pháp này là "tê liệt phân tích", đó là sự lật đổ của một tình huống đến mức không thể đưa ra quyết định. Ngoài ra, một số nhà nghiên cứu nghiên cứu các phương pháp được sử dụng bởi những người ra quyết định cho rằng loại phân tích này thường không được sử dụng.
Ví dụ về phân tích quyết định
Nếu một công ty phát triển bất động sản quyết định có xây dựng trung tâm mua sắm mới tại một địa điểm hay không, họ có thể kiểm tra một số phần đầu vào để hỗ trợ quá trình ra quyết định của họ. Chúng có thể bao gồm lưu lượng truy cập tại địa điểm được đề xuất vào các ngày khác nhau trong tuần vào các thời điểm khác nhau, mức độ phổ biến của các trung tâm mua sắm tương tự trong khu vực, nhân khẩu học tài chính, cạnh tranh địa phương và thói quen mua sắm ưa thích của người dân trong khu vực. Tất cả các mục này có thể được đưa vào một chương trình phân tích quyết định và các mô phỏng khác nhau được thực hiện giúp công ty đưa ra quyết định về trung tâm mua sắm.
Một ví dụ khác, một công ty có bằng sáng chế cho một sản phẩm mới dự kiến sẽ thấy doanh số nhanh chóng trong hai năm trước khi trở nên lỗi thời. Công ty đang phải đối mặt với sự lựa chọn về việc bán bằng sáng chế ngay bây giờ hay xây dựng sản phẩm nội bộ. Mỗi lựa chọn đều có cơ hội, rủi ro và sự đánh đổi, có thể được phân tích bằng cây quyết định xem xét lợi ích của việc bán các câu thơ bằng sáng chế làm cho sản phẩm trong nhà. Trong hai nhánh của cây, một nhóm cây quyết định khác có thể được tạo ra để xem xét những thứ như giá bán tối ưu cho bằng sáng chế hoặc chi phí và lợi ích của việc sản xuất sản phẩm nội bộ.
