Lợi ích của việc sáp nhập và mua lại (M & A) bao gồm, trong số những thứ khác:
- Đa dạng hóa các dịch vụ sản phẩm và dịch vụ Tăng công suất nhà máy Chia sẻ thị trường lớn hơn Sử dụng chuyên môn vận hành và nghiên cứu và phát triển (R & D) Giảm rủi ro tài chính
Nếu việc sáp nhập diễn ra tốt đẹp, công ty mới nên đánh giá cao khi các nhà đầu tư dự đoán sự hợp lực sẽ được hiện thực hóa, tạo ra sự tiết kiệm chi phí và / hoặc tăng doanh thu cho thực thể mới.
Tuy nhiên, hết lần này đến lần khác, các giám đốc điều hành phải đối mặt với những vấp ngã lớn sau khi thỏa thuận được hoàn thành. Xung đột văn hóa và chiến tranh sân cỏ có thể ngăn chặn các kế hoạch hậu hòa nhập được thực hiện đúng. Các hệ thống và quy trình khác nhau, pha loãng thương hiệu của công ty, đánh giá quá cao sự hợp lực và thiếu hiểu biết về hoạt động kinh doanh của công ty mục tiêu đều có thể xảy ra, phá hủy giá trị cổ đông và giảm giá cổ phiếu của công ty sau giao dịch. Bài viết này trình bày một vài ví dụ về các giao dịch bị trả lại trong lịch sử gần đây. (Tìm hiểu tái cấu trúc doanh nghiệp là gì, tại sao các công ty thực hiện và tại sao đôi khi nó không hoạt động trong "Khái niệm cơ bản về sáp nhập và mua lại.")
Trung tâm New York và đường sắt Pennsylvania
Năm 1968, đường sắt Trung tâm New York và Pennsylvania sáp nhập để tạo thành Trung tâm Penn, trở thành tập đoàn lớn thứ sáu ở Mỹ. Nhưng chỉ hai năm sau, công ty đã gây sốc cho Phố Wall khi nộp đơn xin bảo hộ phá sản, biến nó thành vụ phá sản doanh nghiệp lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ vào thời điểm đó.
Các tuyến đường sắt, vốn là đối thủ của ngành công nghiệp cay đắng, cả hai đều bắt nguồn từ đầu thế kỷ đến giữa thế kỷ XIX. Ban lãnh đạo đã thúc đẩy sáp nhập trong một nỗ lực hơi tuyệt vọng để điều chỉnh theo các xu hướng bất lợi trong ngành. Đường sắt hoạt động bên ngoài vùng đông bắc Hoa Kỳ thường có hoạt động kinh doanh ổn định từ các lô hàng đường dài, nhưng vùng đông bắc đông dân, với sự tập trung của các ngành công nghiệp nặng và các điểm vận chuyển đường thủy khác nhau, có nguồn thu đa dạng hơn. Đường sắt địa phương phục vụ hành khách hàng ngày, hành khách đường dài, dịch vụ vận chuyển hàng hóa nhanh và dịch vụ vận chuyển hàng hóa số lượng lớn. Những dịch vụ này cung cấp vận chuyển ở khoảng cách ngắn hơn và dẫn đến dòng tiền có rủi ro cao hơn, ít dự đoán hơn cho các tuyến đường sắt ở Đông Bắc.
Các vấn đề đã gia tăng trong suốt thập kỷ, khi ngày càng nhiều người tiêu dùng và doanh nghiệp bắt đầu ưa thích, tương ứng, lái xe và vận tải, sử dụng đường cao tốc rộng mới được xây dựng. Vận chuyển khoảng cách ngắn cũng liên quan đến nhiều giờ nhân sự hơn (do đó phát sinh chi phí lao động cao hơn) và quy định nghiêm ngặt của chính phủ đã hạn chế khả năng điều chỉnh giá cước của các chủ hàng và hành khách, khiến việc cắt giảm chi phí sau sáp nhập dường như là cách duy nhất để tác động đến đáy dòng tích cực. Tất nhiên, sự sụt giảm kết quả trong dịch vụ chỉ làm trầm trọng thêm sự mất mát của khách hàng.
Penn Central trình bày một trường hợp kinh điển về cắt giảm chi phí là "lối thoát duy nhất" trong một ngành bị hạn chế, nhưng đây không phải là yếu tố duy nhất góp phần vào sự sụp đổ của nó. Các vấn đề khác bao gồm tầm nhìn xa và lập kế hoạch dài hạn thay mặt ban lãnh đạo và ban giám đốc của cả hai công ty, kỳ vọng quá lạc quan về những thay đổi tích cực sau khi sáp nhập, đụng độ văn hóa, chủ nghĩa lãnh thổ và thực thi kế hoạch kém để tích hợp các quy trình và hệ thống khác nhau của công ty.
Quaker Oats và Snapple
Quaker Oats đã quản lý thành công thức uống Gatorade phổ biến rộng rãi và nghĩ rằng nó có thể làm tương tự với các loại trà và nước trái cây đóng chai nổi tiếng của Snapple. Năm 1994, bất chấp cảnh báo từ Phố Wall rằng công ty đã trả 1 tỷ đô la quá nhiều, công ty đã mua lại Snapple với giá mua 1, 7 tỷ đô la. Ngoài việc trả quá nhiều, ban lãnh đạo đã phá vỡ một luật cơ bản trong sáp nhập và mua lại: Hãy chắc chắn rằng bạn biết cách điều hành công ty và mang các bộ kỹ năng và chuyên môn giá trị gia tăng cụ thể vào hoạt động.
Chỉ trong 27 tháng, Quaker Oats đã bán Snapple cho một công ty cổ phần chỉ với 300 triệu đô la, hoặc mất 1, 6 triệu đô la mỗi ngày mà công ty sở hữu Snapple. Vào thời điểm việc thoái vốn diễn ra, Snapple có doanh thu khoảng 500 triệu đô la, giảm từ 700 triệu đô la vào thời điểm việc mua lại diễn ra.
Quản lý của Quaker Oats nghĩ rằng nó có thể thúc đẩy mối quan hệ của mình với các siêu thị và nhà bán lẻ lớn; tuy nhiên, khoảng một nửa doanh số của Snapple đến từ các kênh nhỏ hơn, chẳng hạn như cửa hàng tiện lợi, trạm xăng và nhà phân phối độc lập có liên quan. Quản lý mua lại cũng dò dẫm quảng cáo của Snapple và các nền văn hóa khác nhau được chuyển thành một chiến dịch tiếp thị thảm khốc cho Snapple, được các nhà quản lý vô địch vì không nhạy cảm với thương hiệu của nó. Các sản phẩm phổ biến trước đây của Snapple đã bị pha loãng với các tín hiệu tiếp thị không phù hợp với khách hàng.
Trong khi những thách thức này gây bối rối cho Quaker Oats, các đối thủ khổng lồ của Coca-Cola (KO) và PepsiCo: PEP) đã đưa ra một loạt các đối thủ cạnh tranh cho các sản phẩm mới ăn mất vị trí của Snapple trên thị trường đồ uống.
Điều kỳ lạ là có một khía cạnh tích cực đối với thỏa thuận thất bại này (như trong hầu hết các giao dịch thất bại): Người thâu tóm có thể bù đắp khoản lãi vốn của mình ở nơi khác với các khoản lỗ phát sinh từ giao dịch xấu. Trong trường hợp này, Quaker Oats đã có thể thu lại 250 triệu đô la tiền thuế lãi vốn đã trả cho các giao dịch trước đó, nhờ các khoản lỗ từ việc mua lại Snapple. Điều này vẫn còn một phần đáng kể của giá trị vốn chủ sở hữu bị phá hủy, tuy nhiên. (Để tìm hiểu cách bù đắp lợi nhuận vốn ở cấp độ cá nhân, hãy đọc "Tìm kiếm các khoản lỗ trong quá khứ để khám phá lợi nhuận trong tương lai.")
Mỹ trực tuyến và Time Warner
Việc hợp nhất AOL Time Warner có lẽ là thất bại sáp nhập nổi bật nhất từ trước đến nay. Warner Communications sáp nhập với Time, Inc. vào năm 1990. Năm 2001, America Online mua lại Time Warner trong một megamerger với giá 165 tỷ đô la - sự kết hợp kinh doanh lớn nhất cho đến thời điểm đó. Các giám đốc điều hành được tôn trọng ở cả hai công ty đã tìm cách tận dụng sự hội tụ của các phương tiện truyền thông đại chúng và internet.
Tuy nhiên, ngay sau khi sáp nhập lớn, bong bóng dot-com đã vỡ, điều này đã làm giảm đáng kể giá trị của bộ phận AOL của công ty. Năm 2002, công ty đã báo cáo khoản lỗ đáng kinh ngạc là 99 tỷ đô la, khoản lỗ ròng hàng năm lớn nhất từng được báo cáo, được cho là do sự từ bỏ thiện chí của AOL.
Trong khoảng thời gian này, cuộc đua giành doanh thu từ quảng cáo dựa trên tìm kiếm trên internet đang nóng lên. AOL đã bỏ lỡ những cơ hội này và các cơ hội khác, chẳng hạn như sự xuất hiện của các kết nối băng thông cao hơn, do những hạn chế tài chính trong công ty. Vào thời điểm đó, AOL là công ty hàng đầu về truy cập Internet dial-up; do đó, công ty đã theo đuổi Time Warner cho bộ phận cáp của mình khi kết nối băng thông rộng tốc độ cao trở thành làn sóng của tương lai. Tuy nhiên, khi các thuê bao quay số của mình bị thu hẹp, Time Warner dính vào nhà cung cấp dịch vụ internet Road Runner thay vì thị trường AOL.
Với các kênh và đơn vị kinh doanh hợp nhất của họ, công ty kết hợp cũng không thực hiện trên nội dung hội tụ của phương tiện truyền thông đại chúng và internet. Ngoài ra, các giám đốc điều hành của AOL nhận ra rằng bí quyết của họ trong lĩnh vực internet không chuyển sang khả năng điều hành một tập đoàn truyền thông với 90.000 nhân viên. Và cuối cùng, văn hóa chính trị và bảo vệ sân cỏ của Time Warner khiến việc nhận ra những sự hiệp lực được dự đoán sẽ khó khăn hơn nhiều. Năm 2003, giữa sự thù địch bên trong và sự bối rối bên ngoài, công ty đã bỏ "AOL" khỏi tên của nó và được biết đến với cái tên Time Warner.
Truyền thông Sprint và Nextel
Vào tháng 8 năm 2005, Sprint đã mua lại phần lớn cổ phần của Nextel Communications trong giao dịch mua cổ phiếu trị giá 35 tỷ đô la. Cả hai kết hợp để trở thành nhà cung cấp viễn thông lớn thứ ba, sau AT & T (T) và Verizon (VZ). Trước khi sáp nhập, Sprint phục vụ thị trường tiêu dùng truyền thống, cung cấp các kết nối điện thoại đường dài và địa phương và các dịch vụ không dây. Nextel có sự theo dõi mạnh mẽ từ các doanh nghiệp, nhân viên cơ sở hạ tầng và thị trường vận tải và hậu cần, chủ yếu nhờ các tính năng báo chí và nói chuyện của điện thoại. Bằng cách tiếp cận các cơ sở khách hàng của nhau, cả hai công ty đều hy vọng phát triển bằng cách bán chéo các sản phẩm và dịch vụ của họ.
Ngay sau khi sáp nhập, vô số giám đốc điều hành và quản lý cấp trung của Nextel đã rời công ty, với lý do khác biệt về văn hóa và không tương thích. Nước rút là quan liêu; Nextel là doanh nhân nhiều hơn. Nextel đã được quan tâm đến mối quan tâm của khách hàng; Sprint có một danh tiếng khủng khiếp trong dịch vụ khách hàng, trải qua tỷ lệ khuấy cao nhất trong ngành. Trong một doanh nghiệp hàng hóa như vậy, công ty đã không cung cấp yếu tố thành công quan trọng này và mất thị phần. Hơn nữa, một cuộc suy thoái kinh tế vĩ mô khiến khách hàng mong đợi nhiều hơn từ đô la của họ.
Mối quan tâm về văn hóa làm trầm trọng thêm các vấn đề hội nhập giữa các chức năng kinh doanh khác nhau. Các nhân viên của Nextel thường phải tìm kiếm sự chấp thuận từ các cấp cao hơn của Sprint trong việc thực hiện các hành động khắc phục và việc thiếu niềm tin và mối quan hệ có nghĩa là nhiều biện pháp như vậy không được phê duyệt hoặc thực hiện đúng. Đầu sáp nhập, hai công ty duy trì trụ sở riêng, khiến việc phối hợp trở nên khó khăn hơn giữa các giám đốc điều hành ở cả hai phe.
Các nhà quản lý và nhân viên của Sprint Nextel (S) chuyển hướng sự chú ý và nguồn lực sang các nỗ lực làm cho sự kết hợp hoạt động tại thời điểm các thách thức hoạt động và cạnh tranh. Động lực công nghệ của các kết nối không dây và Internet yêu cầu tích hợp trơn tru giữa hai doanh nghiệp và thực hiện xuất sắc trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng. Nextel quá lớn và quá khác biệt để kết hợp thành công với Sprint.
Sprint chứng kiến áp lực cạnh tranh gay gắt từ AT & T (mua lại Cingular), Verizon (VZ) và iPhone (AAPL) cực kỳ phổ biến của iPhone. Với sự suy giảm tiền mặt từ hoạt động và với yêu cầu chi tiêu vốn cao, công ty đã thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí và sa thải nhân viên. Vào năm 2008, công ty đã xóa 30 tỷ đô la đáng kinh ngạc trong các khoản phí một lần do suy giảm thiện chí, và cổ phiếu của nó đã được xếp hạng tình trạng rác. Với mức giá 35 tỷ USD, việc sáp nhập đã không được đền đáp.
Điểm mấu chốt
Khi xem xét một thỏa thuận, các nhà quản lý ở cả hai công ty nên liệt kê tất cả các rào cản để nhận ra giá trị cổ đông nâng cao sau khi giao dịch được hoàn thành.
- Xung đột văn hóa giữa hai thực thể thường có nghĩa là nhân viên không thực hiện kế hoạch hậu hòa nhập. Các chức năng dư thừa thường dẫn đến sa thải, nhân viên sợ hãi sẽ hành động để bảo vệ công việc của họ, trái ngược với việc giúp chủ nhân của họ "nhận ra sự hiệp lực." các hệ thống và quy trình có thể làm cho sự kết hợp kinh doanh trở nên khó khăn và thường đau đớn ngay sau khi sáp nhập.
Các nhà quản lý ở cả hai thực thể cần phải giao tiếp đúng cách và vô địch các cột mốc sau hội nhập từng bước. Họ cũng cần được hòa hợp với thương hiệu và cơ sở khách hàng của công ty mục tiêu. Công ty mới có nguy cơ mất khách hàng nếu quản lý được coi là xa cách và không phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Cuối cùng, giám đốc điều hành của công ty mua lại nên tránh trả quá nhiều cho công ty mục tiêu. Các chủ ngân hàng đầu tư (làm việc theo hoa hồng) và các nhà vô địch giao dịch nội bộ, cả hai đã làm việc với một giao dịch dự tính trong nhiều tháng, thường sẽ thúc đẩy một thỏa thuận "chỉ để hoàn thành công việc". Mặc dù những nỗ lực của họ cần được công nhận, nhưng điều đó không công bằng đối với các nhà đầu tư của nhóm mua lại nếu thỏa thuận cuối cùng không có ý nghĩa và / hoặc ban quản lý trả giá mua quá mức vượt quá lợi ích dự kiến của giao dịch.
