Chiến lược M & A là gì?
Chuyển đổi một doanh nghiệp nhỏ thành một doanh nghiệp lớn, hoặc nhân rộng một doanh nghiệp, xảy ra theo một trong hai cách. Các công ty có thể tăng doanh thu và lợi nhuận từ bên trong bằng cách nuôi dưỡng và tăng nhu cầu cho các sản phẩm và dịch vụ của họ, hoặc họ có thể có được các công ty khác.
Chìa khóa chính
- Chiến lược M & A là một chiến lược mà một công ty tìm cách mua lại các công ty khác để đạt được sự hợp lực và quy mô. Chiến lược M & A rủi ro hơn một chiến lược tăng trưởng hữu cơ.
Chiến lược đầu tiên được gọi là tăng trưởng hữu cơ. Nó đòi hỏi sự kiên nhẫn nhưng trả cổ tức lớn khi thực hiện thành công. Chiến lược thứ hai, được gọi là sáp nhập hoặc mua lại (M & A) liên quan đến nhiều rủi ro hơn.
Hiểu chiến lược M & A
Chiến lược M & A có thể tạo ra sức mạnh tổng hợp khi các công ty với các sản phẩm, dịch vụ và nhiệm vụ bổ sung hợp nhất. Tuy nhiên, chiến lược M & A cũng có thể tạo ra căng thẳng và thất bại khi văn hóa doanh nghiệp đụng độ, hoặc người thâu tóm không tích hợp thành công tài sản, hệ thống và thương hiệu của công ty bị mua lại. Một số công đoàn doanh nghiệp không tạo ra sức mạnh tổng hợp và do đó phá hủy giá trị cổ đông. Bốn nghiên cứu trường hợp sau đây cho thấy các vụ sáp nhập có thể tạo ra vấn đề như thế nào.
Chiến lược M & A có thể tạo ra sức mạnh tổng hợp, nhưng nó cũng có thể tạo ra xung đột văn hóa.
eBay và Skype
Năm 2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) đã mua Skype với giá 2, 6 tỷ USD, theo Cnet. Giá mua cực kỳ cao khi Skype chỉ có 7 triệu đô la doanh thu. Meg Whitman, Giám đốc điều hành của eBay, đã biện minh cho việc mua lại bằng cách lập luận rằng Skype sẽ cải thiện trang web đấu giá bằng cách cung cấp cho người dùng một nền tảng tốt hơn để liên lạc. Cuối cùng, người dùng của eBay đã từ chối công nghệ của Skype vì cho rằng nó không cần thiết để tiến hành đấu giá và lý do cho việc mua hàng đã bị tiêu tan. Hai năm sau khi mua lại, eBay đã thông báo cho các cổ đông của mình rằng họ sẽ ghi giảm giá trị của Skype khoảng 900 triệu đô la. Năm 2011, eBay đã may mắn tìm được người trả giá cao hơn cho Skype. Nó đã bán Skype cho Microsoft và nhận được khoản lãi 1, 4 tỷ USD, Wired.com đưa tin. Trong khi việc sáp nhập eBay và Skype không thành công do eBay tính toán sai nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của Skype, các giao dịch M & A khác đã thất bại vì những lý do hoàn toàn khác nhau.
Daimler-Benz và Chrysler
Năm 1998, công ty ô tô Đức Daimler AG (OTC: DDAIY), sau đó được gọi là Daimler-Benz, và công ty xe hơi Mỹ Chrysler đã sáp nhập để tạo thành một công ty ô tô xuyên Đại Tây Dương. Nhiều nhà quan sát ca ngợi việc sáp nhập vì nó kết hợp hai công ty tập trung vào các khu vực khác nhau của thị trường ô tô và hoạt động ở các khu vực địa lý khác nhau. Tuy nhiên, sự hợp lực về tài chính và sản phẩm cho việc sáp nhập này đã sớm mờ nhạt so với các xung đột văn hóa mà việc sáp nhập tạo ra. Chrysler có một nền văn hóa kinh doanh lỏng lẻo, trong khi Daimler-Benz có cách tiếp cận rất có cấu trúc và phân cấp trong kinh doanh. Các nhà phân tích lưu ý cuộc đụng độ giữa các nhà quản lý Đức và Mỹ tại các công ty. Cuối cùng, việc sáp nhập đã giải thể khi Daimler bán 19, 9% cổ phần còn lại của mình tại Chrysler vào năm 2009.
Ngân hàng Mỹ và Merrill Lynch
Trong khi Bank of America Corporation (NYSE: BAC) và Merrill Lynch vẫn là một thực thể thống nhất, việc sáp nhập năm 2008 phải đối mặt với những thách thức nghiêm trọng ban đầu. Hai công ty đã mất một thời gian dài để tích hợp tài sản của họ và đưa ra các thông báo điều hành quan trọng. Nhiều tháng sau khi sáp nhập, hai công ty vẫn chưa quyết định giám đốc điều hành nào sẽ điều hành các nhóm chủ chốt trong các công ty, như ngân hàng đầu tư, và mô hình quản lý nào của hai công ty sẽ thắng thế. Sự không chắc chắn được tạo ra bởi sự do dự này đã khiến rất nhiều nhân viên ngân hàng Merrill Lynch rời khỏi công ty trong những tháng sau khi sáp nhập. Cuối cùng, những sự ra đi đã phá hủy cơ sở lý luận cho việc sáp nhập. Việc sáp nhập này minh họa việc thiếu thông tin về các quyết định quan trọng đến các bên liên quan trong công ty có thể dẫn đến chiến lược M & A đến thất bại.
3, 9 nghìn tỷ đô la
Giá trị của các giao dịch M & A toàn cầu năm 2018, theo dữ liệu mới nhất của Statista.com.
Volvo và Renault
Việc sáp nhập Volvo (OTC: VOLVY) và Renault SA (OTC: RNLSY) vào năm 1993 đã gặp rắc rối vì hai bên không giải quyết được cấu trúc sở hữu ngay từ đầu. Không giống như sự hợp nhất của Daimler và Chrysler, thỏa thuận ô tô này thiếu các cuộc đụng độ về điều hành và văn hóa. Thay vào đó, hai công ty bắt đầu mối quan hệ của họ như là đối tác liên doanh, cho phép họ thích nghi với nhau. Việc sáp nhập dự kiến sẽ tiết kiệm cho các công ty 5 tỷ đô la. Tuy nhiên, hai công ty đã không xem xét các vấn đề của việc kết hợp một thực thể thuộc sở hữu của nhà đầu tư với một công ty thuộc sở hữu của chính phủ. Việc sáp nhập sẽ khiến các cổ đông của Volvo có 35% cổ phần trong công ty kết hợp trong khi chính phủ Pháp kiểm soát phần còn lại của cổ phiếu. Nhiều nhà phân tích tin rằng các cổ đông của Volvo và người dân Thụy Điển thấy không thể chấp nhận bán một trong những công ty được đánh giá cao của mình cho chính phủ Pháp.
