Thành công của Walmart (WMT) là công cụ của huyền thoại. Nhưng không có gì bí ẩn ở cốt lõi của sự thành công của voi ma mút. Khả năng của WalMart cung cấp cho khách hàng "giá thấp hàng ngày" và sự hiện diện của nó như một lực lượng kinh tế và chính trị có quy mô và ảnh hưởng khổng lồ, là kết quả của một quá trình được xây dựng trên một số nguyên tắc và thủ tục cốt lõi. Nhìn vào lịch sử và các hoạt động hiện tại của Walmart giúp các nhà đầu tư hiểu phương pháp cho phép chuỗi lớn này thực hiện những gì được biết là làm tốt nhất - bán giá rẻ.
Tính đến tháng 3 năm 2019, Walmart vận hành hơn 11.695 đơn vị bán lẻ dưới số lượng biểu ngữ ở một số quốc gia ngày càng tăng và có nhiều trang web thương mại điện tử ở nhiều nơi khác. Nó sử dụng hàng triệu cộng sự trên khắp thế giới, với hơn một triệu trong số này cư trú tại Hoa Kỳ. Nó đã thu được 500 tỷ đô la trong năm tài chính kết thúc vào tháng 1 năm 2018. Cũng lưu ý rằng doanh thu của Walmart chiếm 81% so với Hiệp hội Nhà hàng Quốc gia nói. toàn bộ ngành công nghiệp nhà hàng Hoa Kỳ được thực hiện vào năm 2013. Trên thực tế, tác giả của Walmart Effect , ông Charles Fishman, đã lưu ý rằng công ty là 2% của nền kinh tế Hoa Kỳ, tự nó. (Để đọc liên quan, xem: Cách Wal-Mart kiếm tiền .)
Vào ngày 29 tháng 3 năm 2018, có thông tin rằng Walmart đang đàm phán giai đoạn đầu để mua công ty bảo hiểm y tế Hoa Kỳ Humana Inc., theo WSJ.
Triết lý nền tảng và bước chuyển đầu tiên
Thật đáng kinh ngạc, sự đứng vững của Walmart có thể được quy cho cách thức bắt đầu - cách tiếp cận của người sáng lập Sam Walton, người đã mở cửa hàng năm năm đầu tiên của mình vào năm 1950 với một mô hình kinh doanh tập trung vào việc giữ giá như càng thấp càng tốt. Chiến lược cung cấp giá thấp bản lề trên một nền tảng quan trọng khác, trong đó rất nhiều lợi thế của Walmart được xây dựng: quy mô / khối lượng. Walton đã nhận thức được rằng ngay cả khi lợi nhuận của anh ta mỏng hơn so với các đối thủ cạnh tranh, anh ta có thể bù đắp cho điều đó thông qua khối lượng bán hàng của mình. Theo thời gian, khối lượng đó sẽ cho phép tính kinh tế theo quy mô và mức độ thương lượng cho phép Walmart làm lại lĩnh vực cung ứng và bối cảnh bán lẻ, phù hợp với các kế hoạch của riêng mình.
Nguyên tắc thứ ba mà Walton dựa trên hoạt động của mình là giảm thiểu chi phí hoạt động. Walton giữ một nắm tay chặt chẽ và véo từng đồng xu của mình. Người ta lưu ý rằng anh ta tiếp tục lái một chiếc xe bán tải cũ và chia sẻ phòng khách sạn bình dân trong các chuyến công tác ngay cả sau khi anh ta có được sự giàu có nhờ thành công của Walmart.
Tuy nhiên, điều đáng chú ý là mô hình này - được xây dựng với giá thấp, ở quy mô lớn, với chi phí tối thiểu - không bao giờ thay đổi, nhưng thay vào đó đã đạt được động lực, dựa trên mỗi thành công, dẫn đến hoạt động lan rộng hơn và liên tục tăng đòn bẩy cho đơn vị bán lẻ này, từ đó sẽ sử dụng sức mạnh có được để có được nhiều đầu mối hơn và cung cấp mức giá thậm chí thấp hơn, ở quy mô thậm chí còn lớn hơn, với chi phí thấp hơn. Kết quả có vẻ là một ngọn núi bán lẻ tuyệt vời cho một số người, và một con quái vật đánh thuê tàn nhẫn với những người khác.
Hoạt động hiện đại của Walmart: Các chiến lược và hệ thống được xây dựng trên mô hình ban đầu
Walmart tiếp tục cung cấp mức giá rất thấp và điều này có thể là do (1) khối lượng bán hàng khổng lồ của nó có thể do sự lan rộng của hoạt động và cơ sở khách hàng rộng của nó, (2) một hệ thống quản lý chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa hiệu quả và giảm chi phí, (3) giảm thiểu chi phí hoạt động và chi phí hoạt động và (4) tận dụng sức mạnh thương lượng của mình để buộc các nhà cung cấp giảm giá:
1. Khối lượng bán hàng, phạm vi hoạt động và cơ sở khách hàng rộng : Walmart đã có thể chiếm được thị phần khổng lồ bằng cách bán hầu hết mọi thứ và có mặt ở hầu hết mọi nơi. Nó đã nỗ lực để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc khác nhau của thị trường, và đưa ra một lượng lớn các cơ hội mua, được nén vào các địa điểm duy nhất. Nó thực sự có định dạng nhiều cửa hàng mở rộng phạm vi thị trường và bán hàng hóa thông qua bốn loại cửa hàng: cửa hàng giảm giá, Walmart Supercenters, kho Sam's Club (bán các mặt hàng số lượng lớn) và thị trường khu phố.
Nó cũng đáng chú ý là, theo quan sát của Charles Fishman, 90% người Mỹ sống trong vòng 15 dặm của một cửa hàng Walmart. Có một sự toàn năng đối với cửa hàng WalMart cho phép nó tăng cường thâm nhập vào cuộc sống của khách hàng và tăng xác suất mua hàng.
Khối lượng bán hàng lớn của nó cho phép nó kiếm được lợi nhuận đáng kể, ngay cả trong trường hợp lợi nhuận riêng lẻ trên các mặt hàng đơn lẻ có thể mỏng hơn so với các đối thủ cạnh tranh, như Target hoặc CostCo.
2. Quản lý chuỗi cung ứng dựa trên thông tin sản phẩm điện tử, vai trò của nhà cung cấp trong phân phối và bố trí kho: Walmart có một hệ thống chuỗi cung ứng được coi là một trong những công nghệ tiên tiến và hiệu quả nhất. Cho dù trong trường hợp mã vạch hoặc thẻ RFID (công nghệ nhận dạng tần số radio), WalMart là người tiên phong trong việc lấy thông tin sản phẩm chi tiết được gắn điện tử vào các sản phẩm để thông tin đó có thể được chuyển tiếp đến cơ sở dữ liệu của nó và có thể thông báo cho hệ thống quản lý hàng tồn kho của nó. Mục tiêu, theo một nhà bình luận, là để làm chủ nghệ thuật biết nó cần gì, cần bao nhiêu và khi nào cần. Trong tám tháng đầu năm 2005, Walmart được báo cáo đã giảm 16% hàng hóa tồn kho tại các cửa hàng được trang bị RFID.
Một chiến lược quan trọng khác của Walmart là động thái của nó trong những năm 1980 để đối phó trực tiếp với các nhà sản xuất. Các nhà cung cấp tại thời điểm đó trở nên có trách nhiệm quản lý hàng tồn kho trong kho của mình. Sự thay đổi trách nhiệm quản lý hàng tồn kho từ Walmart sang các nhà cung cấp, tạo thành hệ thống hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý, được cho là đã tạo ra một luồng hàng tồn kho mượt mà hơn, ít bất thường hơn và giúp đảm bảo rằng các sản phẩm do khách hàng yêu cầu luôn có sẵn trên những cái kệ. Tất cả điều này đã dẫn đến một quá trình hiệu quả hơn về chi phí, với những khoản tiết kiệm này được chuyển thành giá thấp hơn trong các cửa hàng Walmart.
Tất cả thông tin như dữ liệu điểm bán hàng, cũng như hàng tồn kho và doanh số theo thời gian thực đều được gửi đến và lưu trữ trong cơ sở dữ liệu tập trung được chia sẻ với các nhà cung cấp biết khi nào sẽ giao nhiều sản phẩm hơn. Walmart cũng, theo CIO trực tuyến, có hệ thống vệ tinh riêng lớn nhất cho phép dễ dàng chuyển thông tin này giữa tất cả những người tham gia vào quy trình chuỗi cung ứng của mình và cho phép liên lạc thoại và dữ liệu giữa tất cả các đơn vị và văn phòng của công ty ở nhiều địa điểm khác nhau.
Ngoài ra chìa khóa dẫn đến chi phí-hiệu quả của mạng lưới chiến lược chuỗi cung ứng và phân phối của Walmart là vị trí của gần 160 trung tâm phân phối của mình, trong đó bao gồm gần 120 triệu feet vuông và tất cả đều trong vòng 130 dặm của các cửa hàng mà họ cung cấp. (Các trung tâm phân phối khu vực đã được đặt tại các địa điểm có chi phí vận chuyển và lao động thấp hơn.) Do đó, họ đã có thể thực hiện giao dịch chéo tại kho của mình, một quá trình trong đó các sản phẩm được lấy từ một chiếc xe tải khi đến và đóng gói xe tải đi đến một cửa hàng mà không dành thời gian trong kho. Điều này đến lượt nó đã dẫn đến giảm chi phí cho việc lưu trữ hàng tồn kho và giảm chi phí vận chuyển.
Điều khuếch đại tính hiệu quả của tất cả những điều này là trong những năm đầu Walmart đã thực hiện chiến lược mở rộng lạc hậu, mở cửa hàng tại các thị trấn nhỏ, nông thôn trước khi vào các khu vực đô thị. Điều này dẫn đến chi phí hoạt động thấp hơn, và đảm bảo rằng địa điểm tất cả các cửa hàng là chỉ trong vòng hơn một trăm dặm của trung tâm phân phối của họ. Nó trở nên cấm đối với các đối thủ cạnh tranh tập trung vào các thị trấn lớn để vào các khu vực mà Walmart đã bão hòa sau này. Điều này tạo thành một rào cản để nhập cảnh.
Walmart cũng sử dụng đội tàu vận tải đường bộ riêng của mình và trình điều khiển, người được yêu cầu phải có ba năm và 250.000 dặm kinh nghiệm lái xe. Tác động của tất cả các cơ chế chuỗi cung ứng này đến lợi nhuận của Walmart và khả năng cung cấp giá thấp hơn của nó là rõ rệt. Đến năm 1989, chi phí phân phối của nó là 1, 7% doanh thu, hoặc ít hơn một nửa chi phí của Kmart, và chỉ bằng một phần ba số tiền mà Sears (SHLD) đã chi - theo Arkansas Business .
3. Tối thiểu hóa chi phí hoạt động và chi phí hoạt động : Tiếp tục mô hình Walton thành lập cho hoạt động chi phí thấp, Walmart vẫn giữ chi phí hoạt động thấp. Giám đốc điều hành của nó báo cáo bay huấn luyện viên và chia sẻ phòng khách sạn với các đồng nghiệp. Tiền lương ít ỏi và các kế hoạch chăm sóc sức khỏe thấp được cung cấp cho nhân viên cấp bậc đã bị công khai và phản đối, mặc dù cần lưu ý rằng công ty đã thông báo vào tháng 1 năm 2018 rằng họ sẽ tăng mức lương khởi điểm cho nhân viên của mình $ 11 một giờ. (Xem: Lợi ích của nhân viên: Làm thế nào để biết nên chọn gì .) Công ty thậm chí đã bị buộc tội vì yêu cầu những người làm việc hàng giờ phải làm thêm giờ mà không được trả lương. Các nhà nghiên cứu tại một số viện chính sách đã suy đoán rằng mỗi cộng tác viên của Walmart thực hiện công việc từ 1, 5 đến 1, 75 nhân viên của một đối thủ. Người ta cũng nói rằng nhân viên Walmart dự kiến sẽ giữ chi phí ở mức tối thiểu, ngay cả để sưởi ấm và làm mát các tòa nhà.
4. Tận dụng sức mạnh thương lượng của mình để buộc các nhà cung cấp giảm giá : Nhiều công ty nổi tiếng dựa vào Walmart với hơn 20% doanh thu của họ. Walmart, với tư cách là nhà cung cấp bán lẻ số một trong hầu hết các mặt hàng tiêu dùng của chúng tôi, nắm giữ quyền lực đáng kể so với lợi nhuận của họ và trên thực tế nắm giữ quyền lực này đối với hầu hết các ngành công nghiệp hàng tiêu dùng ở Mỹ trong việc tuân thủ chiến lược giữ giá thấp (các chuyên gia ước tính Walmart tiết kiệm cho người mua sắm ít nhất 15% cho một giỏ hàng tạp hóa điển hình), Walmart liên tục thúc đẩy các nhà cung cấp của mình giảm giá. Trong Hiệu ứng Walmart , tác giả Charles Fishman thảo luận về việc giá của một gói bóng đèn GE bốn gói giảm từ 2, 19 đô la xuống còn 88 xu trong thời gian 5 năm.
Áp lực buộc các nhà cung cấp giảm giá đã dẫn đến sa thải tại một số nhà máy nhất định, thay đổi quy trình sản xuất và quy trình sản xuất, và thậm chí chuyển giao quy trình sản xuất sang nước ngoài như Trung Quốc, nơi lao động rẻ.
Một ví dụ rõ ràng về kết quả của việc áp dụng áp lực đó là Công ty Sản xuất & Kỹ thuật Lakewood, một nhà sản xuất quạt ở Chicago. Đầu những năm 1990, giá của một chiếc quạt 20 inch là 20 đô la. Sau khi Walmart thúc đẩy giảm giá, Lakewood đã tự động hóa quy trình sản xuất của mình, dẫn đến việc sa thải công nhân. Nó cũng gây áp lực lên các nhà cung cấp của chính mình để giảm giá các bộ phận và họ đã mở một nhà máy ở Trung Quốc nơi công nhân kiếm được 25 xu một giờ. Đến năm 2003, giá của một chiếc quạt ở Walmart đã giảm xuống còn 10 đô la.
Điểm mấu chốt
Hai chiến lược sau đã phần nào làm mờ hình ảnh của Walmart trong mắt công chúng, và chắc chắn đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn mua hàng của một số người tiêu dùng, nhưng câu hỏi đặt ra là liệu người tiêu dùng có tìm kiếm một sản phẩm được hỗ trợ bởi một quy trình có lương tâm hay không.
Có thể nói rằng người tiêu dùng có thu nhập khả dụng nhiều hơn có xu hướng lựa chọn mua hàng phản ánh trách nhiệm xã hội. Tuy nhiên, đối với những người tiêu dùng khác, việc có thể kéo dài một mức lương nhỏ là mục tiêu và trong những trường hợp như vậy, chiến lược giá thấp của Walmart sẽ thắng. Ngoài ra còn có các câu hỏi khác. Là quy mô của tầng lớp trung lưu, một phần của phân khúc thị trường Walmart với thu nhập khả dụng hơn và sẵn sàng hơn để đòi hỏi các chính sách có lương tâm, bị thu hẹp?
Điều rõ ràng là Sam Walton, theo ông Charles Fishman, tin rằng người Mỹ sẽ thay đổi hành vi của họ để tiết kiệm một chút tiền và cơ chế chuỗi cung ứng, mô hình kinh doanh và nhà cung cấp của Walmart về điều này là đúng.
